Don't Hire B Player
按照贡献、能力、态度等维度的综合评价，如果将员工划分为ABC三等，毫无疑问，A Player是管理者无论如何都要留住的，他们理解公司的核心价值，对组织有着杰出的贡献；而C Player的存在显然只是为了公司的正常运营，他们很少追求职业上的发展，只是为了获得一份工作，很少做工作之外的事情。难以处理的是B Player. 他们表现各异，有些有着不那么出色的能力，却工作很卖力；有些能力出众却在职业态度上乏善可陈。从公司的主营业务上，B Player承担了事实上的大部分工作以及利润来源，从公司的日常活动上，随着在公司资历的提升，他们逐渐参与到公司日常的运作过程中，参与了招聘。
抛开能力上的差异，B Player最大的隐患在于，他们其中很少有人能够真正全心理解所在组织的正确做事方式，以及组织对人的综合要求。因此在特别是招聘、coach、共同做事这些与人相关的关键环节上，表现出的价值取向会一脉相承下去，于是B Player hire C Player, C Player hire D Player, 最终你得到一群Z Player。
有很多的资料谈到如何管理B Player。而大多关注于能力。对于越来越多的start up, 小团队，关注个体与协作效率逐渐成为主流，能力变得不那么重要。特别是对于计算机，有太多的开放免费的资源可供使用，只要投入足够的时间，在能力上完全可以胜任。组织开始花大量的时间关注B Player的时候，潜意识里将关注点从“挑战卓越”变成了“维护优秀”。这很难说不是一种妥协，这种妥协会让B Player更加安逸，C Player更为心安理得，而组织想留住的A Player更觉得失望。
对于依赖机构能力的企业，这并不是一个大问题。通过部门、分工、职位以及精心规划的职业路线，每一个新进的员工只需要按照预定义好的路线前进，在给定的工作时间内输出能用的工作成果即可。这种情况下，任何一种工作成果都可以被评估，接受并且妥协。然而随着第二次互联网创业浪潮的到来，受到影响的不仅仅是startup, 互联网公司，大型企业也逐渐倾向于采用协作更为紧密的小团队来完成工作。这种情况下，共同愿景驱动下的个人创造力显得更为重要。具备事实影响力但在态度上摇摆的B Player为这个团队带来出了平庸产品之外的伟大创新。
如前面所说，对B Player的妥协会影响A Player的表现。当组织花费大量的精力安抚B Player而不是鼓励A Player持续卓越表现的时候，A Player就得为B Player的不优秀买单。整个组织于是表现为平庸和死气沉沉。
以前并没有思考如此的深入。在组织快速发展的过程中，很难不为利润来源进行人员质量上的妥协。而这些带来的影响深远并且重大。与其在后期花费大量的时间进行培训、沟通，尝试将B Player转换为A Player, 不如索性放弃B Player的招聘，直接想办法继续提升A Player的表现，并持续提升整个组织的服务品质，最终达到真正令人向往的团队。从某种意义上说，对人员质量的不妥协也意味着高的准入门槛，那些缺乏热情、缺乏事实证据投入的应聘者，也需要静下来仔细考虑这是否是自己的职业，而非另外一份获得收入的工作。